回答: 红色帝国血泪史----- 液晶的世纪战争（上） 由 海底世界 于 2016-08-08 16:05

从毁灭中崛起的行业龙头
京东方的液晶战略起源于它所经历过的“毁灭”。它不仅经历过中国大多数国有企业曾经经历过的市场化毁灭，而且经历过产业技术变革所造成的毁灭。过去30年间，无数老牌国企在市场竞争中倒下，能劫后余生的肯定是强者，京东方就是其中之一。
京东方的前身是电子工业部下属的北京电子管厂(代号774厂)。一五期间，我国筹建电子工业。1952年起，在苏联和民主德国(东德)的技术支持下，北京开始筹建酒仙桥电子工业区。1956年10月15日，北京电子管厂举行开工典礼，该厂总投资1亿元，设计年产1220万只电子管，是60年代亚洲最大的电子管厂，员工总数近万人。除此之外，酒仙桥还建起了规模庞大的北京电机总厂、华北无线电器材联合厂(下辖706、707、718、751、797、798厂)、北京有线电厂(738厂)、华北光电技术研究所等单位。现在闻名中外的北京798艺术区即在工厂旧址上改建而成。
在80年代以前，北京电子管厂一直是中国最大、亚洲最强的电子元器件厂，是中国电子工业和国防工业的骨干企业。但是到了改革开放后，随着半导体集成电路技术迅速取代电子管技术，民用和军用订单迅速萎缩，这个“万人大厂”的根基崩塌了。1985年，该厂编制从电子部下放到北京市，企业需要承担极重的包袱：不但要维持庞杂的产品链(二极管、三极管、军用大电子管、电子玻璃、模具、动力、零部件加工等)，还要维持幼儿园、学校、食堂、房产处、维修公司等社会包袱，还有8000多名退休职工。随着产品市场的萎缩，北京电子管厂从1986年至1992年连续7年亏损，陷入无债可举的破产边缘。
北京电子管厂也是中国最早进行液晶显示技术研发的企业之一，1981年即已经试制成功TN-LCD液晶屏，但是由于缺乏资金而流产。此后决定上STN-LCD项目，最终还是流产。到1992年，这个14000人的大厂，年营业收入仅8000万元，资产负债率达到90%，每个月都要借钱发工资，企业已经到了存亡边缘。1993年4月，北京电子管厂以经营性资产出资，2600多名干部职工以募集的650万元(只够发3个月工资)出资，加上银行的债转股，成立了混合所有制的北京东方电子集团股份有限公司，王东升任董事长兼总裁。他又以职工手中募集的650万元为抵押，向银行获得了等额的贷款，这就是京东方的第一笔“种子资金”。
凤凰涅磐浴火重生
新成立的京东方，首先面临的是生存问题。为了解决现金流匮乏，公司与一家新加坡企业合作成立了东方恒通物业公司，把电子管厂的办公楼和部分厂区开发成为“东方花园”，吸引雀巢、ABB等著名企业入驻，再用租金收入维持公司运转。公司管理层全部从楼房搬到了简易房里办公，原有的生产也搬到了旧平房里。
其次是调整产品结构，把企业生产能力转向CRT显像管配件。90年代初正是中国彩电行业迅速兴起之时，但关键零部件如玻杆、电子枪等都需从日本进口，国产化余地很大。而传统真空电子管技术与CRT显像管技术有着一定的关联性，这促使京东方决定介入电子枪、玻璃成型等投资不多的业务。
1993年11月，京东方与日本旭硝子株式会社，合资成立北京旭硝子电子玻璃有限公司(后更名北京北旭电子玻璃)，生产显像管玻杆和低熔点焊料玻璃。该企业满产后，占据了国内市场62%的份额，占世界市场份额的20%。此后1995年12月，京东方与日本端子株式会社合资，生产端子及连接器;1996年4月与日伸株式会社合资，生产电子枪及其零配件。在这一阶段，由于京东方处于弱势地位，合资股份都没能超过50%。
在经过4年时间积蓄实力后，京东方逐渐掌握了
在合资企业中获得控股地位的能量。1997年，京东方与台湾冠捷科技合资，成立东方冠捷电子股份公司(京东方占股51%)，1999年投产后成功盈利，把台式电脑CRT显示器做到了世界第一。
正确的生存战略，帮助京东方渡过了最艰难的创业期。从1994年开始盈利(800万元)，到1997年盈利已达5000万元。1997年6月10日，京东方在深交所B股上市，募集到3.5亿元港币。这是京东方第一次有了可用于投资的钱。在企业生存状况彻底好转后，京东方即提出了进取性的企业战略。一个曾经做过行业老大的企业，绝不会甘于屈居人下。军工企业的坚韧性格，和对技术替代的恐惧，让京东方管理层决定：从传统领域向新型显示器工业进军。
此前，即使在企业最艰难的时候，京东方仍然在维持着液晶事业部。在实在难以支撑后，大批技术人员要求出走。当时的总工程师提出要去清华大学的液晶工程中心。王东升原本不同意，但转念一想，反正没钱，不如干脆让他们去，用国家的钱维持液晶人才的培养，只要以后你能回来就行。因此，在京东方采取生存战略的头5年里，最大的目标就是维持人才体系的培养。他们不但将大批人员送到合资企业和大学院校里锻炼深造，还送了一部分人去日本进行培训。明确的长期战略，让京东方提前几年就开始了产业人才储备，这是决胜的重要因素。
1998年，TFT-LCD在全球平板显示技术中的优势逐渐明朗，京东方开始在平板显示器领域布局。当年11月收购了浙江真空电子有限公司60%的股份，组建浙江京东方，以此进入VFD(小尺寸显示器)领域。1999年并购深圳信桥通智能技术公司，组建深圳京东方，以此进入LED智能显示系统。2000年12月，京东方在深交所增发A股，融资9.7亿元。至此，京东方有了大展拳脚的实力。
收购韩国现代液晶业务 台湾人暗中谋杀
机会永远垂青那些有准备的人。1997年亚洲金融危机后，韩国现代集团在2000年出现了资金周转困难，引起韩国股市动荡。陷入分崩离析的现代集团，将分离出来的现代电子，更名为HYNIX半导体株式会社，而HYDIS(现代显示技术株式会社)是其负责液晶业务的子公司。到2001年，现代已经无力继续投资液晶业务，于是决定出售HYDIS的股权。
对于正在TFT-LCD产业门槛外寻找进入机会的京东方来说，这真是个千载难逢的机会。HYDIS拥有2代、3代、3.5代三条生产线，年产能达到300万片以上，在全球20余家面板企业中排名第9，它生产的17寸显示屏排名全球第三;它设有独立的研发机构，研发项目涵盖材料、配套零部件、液晶器件及设备，其正在积极研发的4次光刻技术以及液晶滴注技术，拥有300多项专利，其开发的FFS宽视角技术是全球三大主流技术之一;它还拥有完备的市场能力、遍布全球的营销网络等资源。
当时表现出收购兴趣的有美、日、台等企业，为了降低境外并购风险，京东方选择与台湾剑度公司联合竞购。2001年6月，京东方联合该企业与现代集团签订了合作意向书，受让HYDIS的80.1%股权，其余19.9%由现代集团持有。当年11月，京东方又独立收购了HYNIX旗下的STN-LCD及OLED业务，并在韩国成立了一个独立公司。(台湾剑度公司在与京东方合作的过程中，居然搞小动作，把京东方的情报交给了韩方;幸好此时韩方与京东方已经建立起良好的关系，及时将情况通报给了京东方，京东方随即退出交易。这家台湾公司与HYDIS签署排他性协议，以6.5亿美元的价格单独收购HYDIS，并交了1000万美元保证金，但最终由于无法筹集资金而流产。台湾剑度在2004年被台湾广达收购，改名达虹科技。)
台湾剑度退出后，京东方卷土重来，于2002年与HYNIX签订了意向协议，由于当时现代集团债务危机加重，再加上2002年下半年遭遇液晶衰退周期，促使其急于出手。最终韩方同意以3.8亿美元的价格，向京东方转让HYDIS的全部股权。为了规避风险，京东方在韩国设立了BOE(京东方)-HYDIS，并以这个韩国子公司进行资产抵押，成功从韩国银行贷款2.3亿美元，再加上京东方投入的1.5亿美元，双方于2003年1月21日正式成交，此时距开始竞购已近两年。
这次交易适逢其时，2003年1月资产交割初步完成后，全球面板市场价格立刻开始上涨，景气一直持续到2004年6月。在这期间BOE-HYDIS盈利6000万美元。并购获得的资源，解决了京东方的技术来源、专利障碍、起步市场和核心技术人员等战略问题。为京东方“海外收购、国内扎根”道路奠定了坚实的
基础。
2003年9月26日，京东方投资103亿元，在北京亦庄经济技术开发区，动工兴建第一条5代线(国内第2条)。其中京东方占股75%，韩国京东方以1.25亿美元的投资占股25%。海外收购的成功、本土5代线的开建和恰逢其时的液晶上涨周期，促使王东升的“野心”膨胀起来，他要迅速扩大企业规模，与液晶巨头们放手一搏。于是京东方立刻实施了三大战略：扎根计划、海外上市和团队持股。“扎根计划”就是通过5代线建设，把收购来的技术能力本土化;“海外上市”就是以液晶业务在海外上市，募集5代线所需资金;“团队持股”就是实施股权激励计划，锁定骨干跟京东方一起进退。王东升的如意算盘是这样的：如果海外上市成功，可以募集12亿美元的资金用于5代线投资，然后5年内增持12到30亿美元，同时建设6代和7.5代线各一条。如果这些目标能够达成，京东方能够在2008年打入世界前5名，有机会问鼎行业三甲。
但是这个如意算盘毁于一个小事件。2004年6月2日《新京报》刊登了一篇《京东方上演曲线MBO暗藏高管财富飙升迷局》的文章，对京东方的管理层持股计划提出质疑，使证监会叫停了京东方的香港上市计划。上市融资破灭后，京东方只好寻求银行贷款为建设5代线融资。2005年4月8日，由中国建设银行牵头，包括国开行、中国银行、交行、农行、华夏银行、招行、北京银行、厦门国际银行等九家银行组成的银团，与京东方签署7.4亿美元的贷款合同，用于5代线建设。此外北京市政府提供了28亿元的借款。5代线总投资的90%都来自银行贷款，这样一个财务结构后来被证明风险是很大的，也使其最初设想的扩张计划夭折。
为了保证有一个起步市场，京东方于2003年花10.3亿港元，收购了台湾冠捷26.38%的股份，成为其第一大股东。冠捷当时是世界最大的电脑显示器代工商，年销量超过2200万台，占据全球市场35%的份额。收购冠捷解决了京东方5代线三分之一的市场销售问题。2005年5月25日，京东方5代线成功量产。此后开始冲高产量，从初始阶段的月产3月片，扩大到2006年8月的6万片，2007年9月达到8万片，2008年7月已经达到月产10万片。成为国际上运行效率和盈利能力最好的生产线之一。
5代线的成功量产，成为京东方培养产业人才的“学习平台”。在发展过程中，京东方的专业工程师从不到300人，迅速增长至2000多人;为其后继续扩张产能，提供了人力储备。在技术方面，京东方在获得韩国现代的FFS宽视角技术后，不断研发追加了大量拥有自主产权的专利，特别是将HYDIS的3.5代线放大到5代线上，突破了大量独有技术，形成了AFFS宽视角专利体系。由于AFFS比夏普的VA技术更加先进，所以三星和LG都提出了与其合作。同时，京东方的5代线，也吸引了数十家上游厂商(以国际企业为主)在亦庄附近投资，为其配套。供应商的加入，成为京东方吸收外部最新的技术的重要来源之一。
差点死在黎明前
液晶景气周期从2003年开始上升后，15寸液晶面板的价格一度窜升至每片230美元，致使刚刚收购韩国HYDIS的京东方集团，当年营收达到破纪录的111.8亿元，猛增133.7%;实现净利润4.03亿元，比上年暴增386.7%。但是从2004年下半年开始，液晶周期进入衰退阶段，15寸面板价格一路跌至145美元。不但韩国京东方开始亏损，而且北京5代线于2005年初试生产时也正好赶上低谷期。由于这是京东方的第一条生产线，初期良品率不高导致经营性亏损，再加上5代线投产当年必须提取13亿元的设备折旧，2005年京东方亏损16亿元。这是自93年公司成立以来出现的首次年度亏损。2006年市场仍然不景气，产品价格继续下降，京东方年度亏损超过17亿元。
连续两年的亏损给京东方带来了极大的压力。而使这个压力几乎无法承受的一个重要原因在于：当年5代线没有实现海外上市融资，而是用的银行贷款，致使京东方的财务负担很重。5代线的设备折旧需要7年，而银行贷款要求5年就结清。到2007年4月，5代线的银团贷款进入还款期。此时京东方无力还款，唯一的出路就是获得贷款展期，否则公司现金流必将断裂。
在巨大的压力下，京东方开始四处求援，请北京市政府出面协调，并邀请银团中的各个银行到北京5代线参观，向他们解释为什么需要展期。在经过艰苦努力后，最终于2007年5月，各家银行同意将还贷周期从5年延长至10年。这才让京东方重获生机。为了减轻财务危
机，京东方开始出售所持的一些资产来获得现金。2007年5月，京东方以24亿港元出售了冠捷的股权。这笔钱用来还贷，使得企业的负债率从78%下降到50%。
京东方后来将韩国BOE-HYDIS的股权也卖掉了，虽然不完全是出于财务压力。进入液晶衰退期后，BOE-HYDIS开始亏损。本来京东方准备对其进行结构调整(如把劳动密集的生产环节搬到中国，将员工从1700人裁减至800人)，但是遭到当地工会的坚决反对。京东方曾提出把专利所有权全部买过来作为注资条件，但没有谈成。由于资不抵债，BOE-HYDIS进入司法程序。2007年5月，韩国法院启动再生程序，将BOE-HYDIS以3亿美元转让给台湾元太科技，京东方则全部退出(BOE-HYDIS还持有北京5代线10%的股份)。
危机也是促成企业成长的动力，在巨大的资金压力下，京东方内部启动了“3020”行动，即提高产品价值30%，降低单位成本20%，以速度和品质取胜。全体员工被动员起来，提出了几千项改善措施，使得生产成本大幅降低。为了稳定队伍，京东方将员工工资提高了20-40%，进一步激发的员工的主动性。同时，京东方进一步加强营销力量，重组销售部门，将销售小组派驻到客户的工厂，直接提升客户服务的响应速度。到2006年，京东方的客户已经包括了三星、LG、飞利浦和戴尔等著名公司。同时，危机时期开拓市场的努力，使得京东方在中国市场的销量迅速攀升，到2007年7月，中国区销量已经达到每月5.5万片，是一年前的8倍，中国市场的同类产品，几乎全部被京东方占领。
危机中快速成长的企业能力，为京东方经营状况的好转奠定了基础。2007年6月，全球液晶面板市场开始回暖，京东方实现了首季盈利。5代线运营的全面好转，使京东方2007年实现净利润7亿元，并在这个阶段迅速还清了大部分债务。但是液晶周期的过山车效应仍在继续，2008年上半年，京东方盈利7亿元，到下半年，金融海啸来袭，全球TFT市场再次陷入衰退期。以京东方主打的19寸液晶屏为例，2008年上半年价格为每片120美元，到2009年1月已经掉到50美元左右，致使其半年就亏了13亿多元。全年打平，2008年度京东方亏损8亿多元。
但与上一轮衰退的惊慌失措不同，最新这一轮的衰退，尽管出现了亏损，京东方的财务基础，因为还清了大部分银行贷款，要比以前稳固得多。特别是经历了1年前的生死考验，京东方对于液晶周期已经有了很强的心理承受能力。于是，与上一次为生存而挣扎相反，就在液晶衰退周期尚未结束时，京东方开始了大举扩张的步伐。这是一次牵动全球TFT液晶面板产业神经的反周期扩张。
液晶风暴与日本企业阴谋
正如液晶产业发展历所证明的，进入这个行业就像骑上了虎背，骑着不舒服，但下来更危险。只要不想退出，就必须继续投资扩大规模。京东方管理层很清楚：5代线切割的面板，并不能供应最具潜力的市场——大屏幕液晶电视。而中国是世界最大的液晶电视市场，年销量超过3000万台，产值超过千亿元。作为最核心的大尺寸液晶面板，竟然全部依赖进口。
京东方在建成5代线后的扩张计划，要从深圳的“聚龙计划”说起。2005年下半年，在深圳市政府的支持下，深受进口面板制约之痛的创维、TCL、康佳、长虹等四家彩电巨头，计划合资在深圳建设6代液晶面板生产线。但在向外国企业寻求技术支持时，或者干脆被拒绝，或者被索要巨额技术转让费。于是他们主动找到了京东方，双方各占40%的股份，再加上深超公司(代表深圳市政府)占股20%，组建了深圳聚龙光电公司(注册资本800万元)。深圳市政府也表示愿意提供77亿元的资金支持。
事实上，京东方在筹建5代线时，同时成立了6代线的B2项目组，只是因为海外上市计划流产，导致无法实施。聚龙计划一商定，京东方立刻就组建了数百人的技术团队。但是就在聚龙计划的消息传出来后，日本夏普于2006年6月主动向深圳方面提出建设一条7.5代线的计划，深圳市政府和四大彩电巨头都产生了动摇。而长虹干脆撤出去做等离子(PDP)了，京东方则被晾在一边。后来经过一年的谈判，夏普违背其最初提出的承诺，要求在控股的情况下转让技术，导致谈判到2007年9月终止。夏普后来又到上海搅局，当夏普与上广电合作的6代线项目已经获批时，它又退出了。就这样，日本人在中国各地耍了一圈之后，使中国高世代液晶面板生产线至少推迟了2-3年。而中国一年的面板
进口额就超过300亿美元。
走自己的路
2006年末，京东方和上广电NEC分别亏损15亿和20亿元，龙腾光电也困难重重。在这种情况下，三家企业曾探讨过“整合”，但是在经营主导权上难以达成一致。到2007年市场好转后，此事也就不了了之了。在此后的发展战略上，京东方认为贸然上高世代线风险太大，于是决定选择一条进可攻、退可守的道路——建设投资规模较小的低世代线，在中小市场液晶面板市场最到最强，然后伺机向高世代线扩张。
2007年渡过财务危机后，京东方终于有了开始扩张的机会，而走出的第一步就是在成都建设一条4.5代线。这个项目还是源于聚龙计划时，几个地方政府(武汉、成都、长春等)主动找京东方商谈在当地建线的可能性。由于成都市提供的条件较好，双方一拍即合。
虽然不是建高世代生产线，但是成都4.5代线采取的融资模式，却是一次具有重要意义的突破，为后来京东方建设6代线和8.5代线打开了一条融资通道。这个模式的成功要从北京市政府对5代线的投资讲起。此前，北京市政府(通过国资委下属的北京市工业投资公司)借款28亿给京东方以支持5代线建设。在后来遭遇资金困难时，京东方提出将借款转成京东方集团的股份，一方面可以帮助京东方渡过难关，同时政府仍然可以通过资本市场回收这笔资金。
北京市政府同意了这个办法。事后证明，这笔投资对北京市来说非常划算。除了由于项目而得到的税收(5代线每年上交利款10多亿元，上游配套企业上交税款27.8亿元)外，后来京东方的股价从“债转股”时的2.72元涨到12元，北京市政府在股价10元时将一半股权变现卖了20亿元，剩下的股权市值也超过25亿元。
这个经验为京东方展现了一条融资的新出路：向政府或者特定的“战略投资者”增发股票以获得足够的资本金。于是这个模式被应用到成都项目上。成都市除了提供土地、税收等方面的支持外，还提供资金支持。2008年7月，京东方为成都4.5代线搞了一次定向增发，向成都方面增发股票18亿元。此外，由国家开发银行牵头的银团提供贷款16亿元，并且将还款期变为10年。2008年3月，京东方的第二条TFT生产线，成都4.5代线开工，总投资34亿元，到2009年10月正式量产，2010年4月达到满产。其生产的小尺寸液晶屏，主要用于移动多媒体终端上。完成这一轮投资，京东方的资本渠道和产业发展关系就基本打通了。
一旦找到了新的融资模式，京东方的“野心”就再度萌生，开始寻找建设6代线的机会;并把目标主要瞄准在长三角、珠三角和渤海湾三个地区。原本京东方还是考虑选择深圳，除了交通、市场等因素外，6代线要融资175亿元，必须要跟有财力的大城市谈合作。2008年4月，京东方的管理层应邀访问安徽合肥，一下子被合肥市政府打动。合肥方面的厂址土地已经准备好了，还承诺深圳能给多少，他们就给多少。在评估之后，京东方发现合肥是个不错的选择。这里东临长三角、西接华中腹地，更重要的是水、电供应充分(一条6代线每天耗水2万多吨，耗电惊人)，有长江还有巢湖，而且安徽还是个电力输出省。此外合肥的技术人才密集，在全国排名第五，而且人员相对稳定。同时合肥已经积聚了一批相对规模的家电产业，但因技术含量不高而根基不稳。合肥市政府在充分考虑风险后，下定决心与京东方一起上6代线项目。
2008年秋天，京东方与合肥市签订了6代线资金框架协议，合肥市承诺出资60亿元，并承诺在增发不成功时保底90亿元。2009年4月13日，计划投资175亿元的京东方6代线在合肥破土动工。由于京东方为了建设6代线，已经准备了3年时间，所以在技术上非常有信心。2010年11月17日合肥6代线实现量产，设计月产能9万片，主要切割18-37英寸电视和电脑显示屏。
2009年6月8日，京东方经证监会批准后发出公告，为合肥6代线定向增发120亿元。由于社会各界看好液晶产业(中央已经将新型显示器列为发展重点)，再加上地方政府的加入，使得投资者信心大增。最终京东方顺利从资本市场筹集120亿元，合肥市政府只掏了30亿元，就让6代线在合肥落户。而且在6代线动工后，已经吸引了十几家配套企业申请在合肥开发区建厂。这股产业集聚热潮，使合肥市不得不紧急向中央申请加大开发区用地许可。
2008年金融海啸后，为了应对经济衰退的威胁，中国政府也开始了“反周期投资”，推出了4万
亿投资计划。北京市政府在寻找拉动内需的投资项目时，亦庄开发区管委会的负责人，立即就想到了京东方的8代线。其实京东方早就力图向市里申报8代线项目，但那时正忙于奥运会的领导们无暇顾及此事。在得到政府支持后，京东方的8代线立刻进入方案实施阶段。2009年8月31日，京东方的8代线(后调整为8.5代线)在北京亦庄开发区奠基，总投资达到280亿元。由于8.5代线在工艺流程上与6代线并没有本质的区别，只是工艺难度有所提高，所以项目推进得很快。(三星、LG、夏普都是在建成5、6代线后，建成了8代线)
京东方8.5代线项目建筑面积约71万平米，位于北京亦庄经济技术开发区东区C1、C2、C5、C6地块，包括阵列工厂、成盒工厂及彩膜工厂、模块工厂以及综合动力站、综合办公楼、污水处理厂等配套设施。设计产能每月9万片玻璃基板，基板尺寸2200mm×2500mm。2010年7月31日厂房主体结构封顶，2010年12月底开始工艺设备搬入。计划2011年6月投产，2011年三季度实现量产。该项目投产后，可带动大批配套企业，每年形成近1000亿元的产值，提供超过2万个就业机会。北京市政府、国家发改委和工信部都对该项目给予了大力支持。2009年4月，经国家发改委批准，中国第一个TFT-LCD工艺技术国家工程实验室，在京东方设立。以推进液晶显示器件研发、上下游技术融合、标志制定和人才培养。
中国半导体工业之殇
从某种角度来看，京东方正在进行一场“豪赌”：当自己的运营业务还处于亏损和盈利之间转换的边缘时，就敢募集500亿元资金投入6代线和8.5代线的建设。但从另一个角度看，这种行为恰恰符合液晶产业“不扩张就灭亡”的规律——巨人只能在重压下成长壮大。美国英特尔公司董事长安迪·格鲁夫说过一句名言——只有偏执狂才能生存。这句话在中国被广泛引用，却很少有人能真正理解其中的含义。因为在中国的工业体系中，很少有哪个行业会像液晶、半导体产业那样，技术每个月都在飞速进步，而新生产线投资动辄就是数百亿元人民币，折旧周期却长达数年。很多人对京东方这种看似“豪赌”行为的非议甚至骂得狗血淋头，背后所反映出来的，恰恰是中国粗放型产业体系下，所养成的思维模式和心理状态，仍不适应高技术产业剧烈竞争的特性。
这种资本密集、技术密集、劳动力密集的三高产业，正是发达国家得以占据产业链高端的“天然壁垒”，而中国在产业升级过程中，必然要努力突破这些壁垒，才能与竞争对手一较高下。从发展历史来看，中国的半导体工业起步时间，只比美国晚了10年;液晶面板起步时间，也只比日本晚不到10年，然而经过40年的发展，中国与美国和日本，在半导体和液晶方面的差距越来越大，甚至被更晚进入这些产业的韩国和中国台湾远远甩在后面。除了外国技术封锁、投资决策迟缓、投资强度不够、产业基础薄弱等原因外，各级政府在电子产业发展政策上“重引进、轻消化吸收”的决策失误，需要负很大的责任。
各地政府“以市场换技术”引进技术的合资企业，很难摆脱外资企业对于技术、资本、市场的控制;而自身的惰性，使得这些企业进一步失去了自我升级的能量，只能沦为外资厂商的傀儡。缺乏具备独立竞争性的上游电子企业，使得中国人在这个飞速巨变的庞大产业中，失去了得以维持技术进步的“学习平台”。中下游配套企业在失去上游龙头企业牵引的情况下，难以靠自身力量取得单独突破。而外国企业又绝不可能为自己培养竞争对手。这使得中国整个电子产业链的水平，与国外的差距越来越远。在技术出现“代差”的情况下，中国企业难以像传统产业那样，靠成本和规模优势取胜。而外国企业在占领中国市场后，依靠从中国市场获取的巨额盈利，进一步增强了其对中国企业的压倒性优势。
在这种情况下，京东方、华为等一批快速壮大的上游龙头企业，为中国电子产业实现群体突破带来了可能。他们的产业平台，能够为中下游的基础原材料、关键设备研发企业，开辟出生存空间，使得我国自主的电子产业研发体系，有了进入上升循环的机会。以京东方为例，在合肥6代线上马后，原来生产CRT显像管的咸阳彩虹集团，开始上马液晶基板玻璃配套项目;原来生产胶片的保定乐凯，上马偏光片项目;此外还有一批半导体设备企业，
在为研制半导体和液晶生产线的关键设备，进行技术攻关。京东方所代表的中国企业在技术阶梯上的爬升，将导致由外国企业控制上游技术的“垂直分工”模式，发生结构性的变化。一旦中国企业突破了产业基础技术的瓶颈，那么决定产业成长速度的，就取决于能否形成一个进取性的高强度投资战略。
撬动中国液晶产业版图
京东方的“野心”决定了它还要继续在“孤独”中冲锋。其扩张势头牵动了全球液晶面板产业的神经。自从合肥6代线开工后，在金融海啸中停顿下来的夏普10代线、三星和LG的8代线、友达和奇美的8.5代线都恢复了建设。同时，夏普、LG、三星、友达、奇美开始加紧到中国大陆活动，与各级政府积极接触，“探讨”在大陆建线的可能性。那段时间，中国媒体上不断流传着台湾企业关于京东方的负面谣言。2009年京东方上马8代线，更像是一场“地震”，使外国企业对中国技术封锁的“长城”在瞬间坍塌。从京东方8代线动工的那天起，一场外资纷纷要求在华建设高世代线的“液晶热”便席卷中国大地。
2009年8月26日，京东方宣布启动8代线。仅仅5天后，这条生产线在北京亦庄举行了奠基仪式。这个消息如同“晴天霹雳”，瞬间改变了所有业内“玩家”的心态。8月31日当天，日本夏普宣布与南京熊猫集团，成立合资公司进行“8加6”代线计划。具体合作计划包括夏普将龟山第1工厂的6代线(建于2004年)出售给南京熊猫，并提供技术支持。另外在今后合作建设一座与夏普龟山第2工厂同等的8代线。夏普这么做的原因是：在金融风暴打击下，夏普6代线的32寸面板价格跌至130美元。同时夏普正在建设总投资42.8亿美元的10代线。这两个因素导致夏普在2008年亏损13亿美元。为了筹措10代线建设资金，便急于把旧的6代线买给中方。但夏普同时提出8代线项目，明显是受京东方的刺激。
8月底，韩国LGD与广州市政府签署备忘录，宣布投资30亿美元在广州建设8代线(计划2012年投产)。9月初，韩国三星做出决策，计划斥资32亿美元，在苏州或者深圳建设一条8代线(计划2011年底投产)。10月，三星电子宣布投资22亿美元在苏州建设一条7.5代线，月产9万片。于是在短短不到10天时间里，未等本国政府批准，夏普、三星、LG等日韩企业就以惊人的速度，敲定在华兴建8代线的计划。
日韩企业的行动引起台湾面板厂的激烈反应。9月2日，台湾友达、奇美同时公开呼吁台湾开放面板到大陆设厂。另外一家有台湾背景的面板厂商也在行动。昆山龙飞光电耗资43亿美元的8.5代线，在9月12日举行奠基典礼，计划一年半建成。龙飞光电就是昆山龙腾光电的第三期计划，主要大股东也与龙腾相似。台湾最大的制鞋企业宝成集团是该项目最主要的资金来源。由于台湾禁止面板厂赴大陆投资，宝成集团一直否认投资龙腾。而奇美、友达也均否认与龙腾有技术上的联系。
在液晶热潮中，总部设在广东惠州的TCL集团，在深圳市政府支持下，决定建设一条8.5代线，很快获得政府批准。尽管TCL是个新手，这却是继京东方之后，第二个自主建线的中国企业。2010年1月16日，TCL与深超投资(代表深圳市政府)联合成立深圳市华星光电技术有限公司，双方投资245亿元，在深圳光明新区高新产业园建设一条8.5代线。设计月产10万片，每年可切割26-55英寸液晶屏1400万块，计划于2011年三季度试投产。
该项目源于前面流产的“聚龙计划”。聚龙计划流产后，TCL一直寻求通过从国外企业购买技术进入液晶面板产业，但困难重重，没能成功。2007年，TCL与韩国三星签署技术合作协议，在三星的技术支持下(包括三星提供人员培训和指导，支付技术转让费)建设一个液晶模组厂(4条生产线)。项目于2008年4月打桩，9月厂房封顶，11月搬入设备安装，到2009年2月量产，当年即实现盈利。TCL模组厂本来是为三星代工，但项目的实施却使TCL逐渐形成了自主的建厂能力。在这个项目的4条生产线中，只有第一条是由三星协调招标，其他三条的设备采购则都是TCL自主招标、采购设备并组织建设(采用的大多是三星供应商的设备)。TCL通过这个项目建立了自己的研发团队，并通过实践获得了自主建设液晶模组生产线的能力。该项目又于2009年6月开始了二期建设，新建2条生产线。
液晶模组项目的成功，给TCL管理层以信心，同时也使他们熟悉了液晶面板
行业，在业内建立起人脉关系。在向外国企业购买生产线的设想走入死胡同后，TCL通过一名资深的台湾技术管理者(奇美电子电视面板事业处总处长陈立宜，经历了5代、5.5代、6代一直到7.5代线的建设和销售;因连续亏损而辞职，被李东生揽入麾下)，按照自主建线的需要招募了一支由100多名有经验的台湾工程师组成的技术团队(包括奇美电子电视面板事业处技术总监陈政嵘)。就这样，TCL向深圳市政府提出了自主建设一条8.5代线的方案，并迅速获得了实施。
“五进二”的激烈角逐
由国外企业和地方政府推动的“液晶热”出现后，有关部门很快提出要避免重复建设造成资源浪费，应由国家层面统筹规划。2010年初国家发改委决定总共只批准5条高世代生产线的建设。当时京东方北京8.5代线、TCL深圳8.5代线和昆山龙飞光电的8.5代线都已经获批。于是5个名额还剩下2个。而争夺这两个名额的候选项目还有5个。包括南京夏普的8代线，中方占股75%，夏普占股25%;安徽合肥的鑫晟光电，背后是京东方在主导;再加上三星苏州的7.5代线、LGD在广州的8.5代线，和成都富士康光电的项目。这个“五进二”的角逐异常激烈，各方使出了浑身解数。但也恰恰是着眼于数量控制的政策重点，使得有关部门陷入“困境”，批准谁不批准谁成了一道难题。使得本该在2010年4月末做出的最后批准决定，迟迟未有结果。直至20210年底，国家发改委才批准了三星苏州7.5代线，和LG广州8.5代线项目。日本和台湾厂商悉数出局。
由京东方挑起的这场“液晶热”，确实表明中国TFT-LCD产业的发展出现了重大转机，也说明它完全有可能发展起来。但外资在华争相建厂背后的“杀机”，也说明了政府部门把握本国产业发展准入门槛的重要性。
京东方的扩张，在日、韩、台地区企业眼里是如此的可怕，就是因为京东方完全是在重复挑战者的成功之路。经过20多年的转型，京东方已经在精神状态和运营模式上成为一个高度国际化的企业。因此，一旦解决融资问题，京东方的扩张在技术上是不可阻挡的。只要京东方在8.5代线站稳脚跟，就没人能够阻挡它继续挺进到最前沿，甚至成为新技术的开创者。
如果把京东方的成长，与中国市场的因素联系起来看，这种前景就更加明显。过去，由于高度依赖进口，中国对液晶面板的进口关税税率较低，2005年确定为3%。随着京东方5代线的投产，26英寸以下尺寸面板的关税，随即提高到5%。一旦中国本土TFT液晶面板产业起飞，中国不仅可以把所有液晶面板的关税提高到这一水平，而且在WTO框架下可以继续提高。仅此一项就能使进口产品失去竞争力。这将对日本、韩国、中国台湾企业造成沉重打击。而且会削弱它们依仗掌握面板资源，在电视、电脑显示器等终端产品上，对中国企业形成的垄断性优势。尤其是依靠中国市场的台湾企业，这种打击将是致命的。
正是由于看到这个可怕的下场，日本、韩国、台湾企业才不顾一切想要挤占“五进二”的名单。比规模更需要注意的是，诸如三星、LG、夏普等企业都是综合性集团，它们在竞争过程中，经常使用“流血竞争”的手段，用恶意低价策略挤垮竞争对手，再用其他产品线的盈利来维持液晶产品的运营。早在2006年，美国旧金山法院，就裁定三星、LG、友达、奇美曾经在1999-2006年间合谋操纵面板价格，最终的罚金总额超过15亿美元。证明这些企业在操纵价格方面是有“前科”的。
与上述企业相比，成长中的中国企业不仅规模较小，而且还存在产业结构上的短板。三星、LG、夏普都是综合性的电子集团，有着较强的抗风险能力。而京东方目前还只是单一的生产液晶屏的企业;自主品牌的液晶电视、电脑显示器等终端产品才刚刚起步。一次剧烈的液晶周期波动，就足以将其陷于死亡边缘。而TCL与京东方相比更加脆弱。因此，目前仅有的两个自主建线的中国企业，都面临着“液晶热”所带来的风险。决定成败的关键，在于能否在形成压倒性的规模优势前，保持高强度的资金投入。可喜的是，京东方目前已经解决了融资瓶颈。投资者的踊跃热情，足够京东方再建设2条8.5代线。那么还剩下的问题，就在于京东方能否抢在外资之前，挤占更多的市场容量。
根据目前的市场研究报告，京东方和TCL的两条8.5代生产线在2011年3季度投产后，仍然能赶上新一
轮的液晶景气。三星苏州7.5代线直到2011年5月30日才举行动工典礼。LG广州8.5代线(创维占股10%)尚未确定动工日期。一年的时间差，很有可能使其投产时就赶上液晶衰退期，将大大减少它们对中国企业的威胁。与此同时，京东方等国内企业，必须密切关注韩国三星在大尺寸AMOLED产业上的动向，防止其借助新技术优势，再次获得垄断地位。
中国几十年来产业发展的斑斑血泪告诉我们：市场永远换不来核心技术，妄图通过“拿来主义”依靠引进合资来发展本国产业，最终只能为他人做嫁衣。中国液晶工业的崛起，意味着日本、韩国、台湾的好日子到头了。