http://tech.qq.com/a/20121212/000097.htm

腾讯科技 朱建之 12月12日综合报道
随着三星和苹果手机在电子市场的竞争日益激烈。三星也越来越被更多的人了解和熟知。其实，三星不仅仅是手机、相机、电视等电子设备生产商，它的触角已经伸及制造业、服务业的各个方面。有人说，三星集团更像是一个可以与韩国政府匹敌的“帝国”。
布局众多，遍布二三产业各领域
三
星集团的主要业务涉及电子工业、机械和重工业、化学工业、金融服务和包括物流以及其他附属公司。三星集团旗下有79家子公司。电子设备、造船、精密化学、
石油、保险、风险投资、酒店、医疗院、物业、福利院、经济研究院……我们大概可以看到，除了农业之外，其他领域几乎都有涉及。按2010年的营业收入来排
行，三星电子以1358亿美元独占榜首，三星生命保险（228亿美元），三星C& T公司（197.5亿美元），三星火灾海上保险（117亿美元）分列二到四位。其他比较重要的子公司还有三星重工、三星精密化学等。
三星电子作为旗舰，营收超三分之二
作
为三星集团的旗舰，2011年三星电子营业收入1489.44亿美元，占整个三星集团的67.67%，利润为120.59亿美元，占56.88%，而资产
总额仅占36.2%。三星电子的重要性可见一斑。2012年《财富》全球500强中，三星电子排名20，在科技企业中排第一。而利润更是排名第10，超过
了中国石化、中国国家电网等企业。
今年12月，三星电子股价首次突破2000亿美元大关，达到创纪录的2180亿美元。以市值计算，三星电子是全球第15大公司。仅今年以来，三星电子股价已累计上涨超过30%，是2009年的3倍多。仅三星电子的市值就可以超过世界上140多个国家和地区的GDP。
产业链健全，不仅自足且供应其他厂家
三星集团旗下各个产业形成有利的产业链条，减少成本的同时加强研发与合作，使三星集团这个庞然大物能够有效而快捷地运转，并立于不败之地。
以
三星电子为例，目前在国际市场上，三星电子生产的LCD TV、LED 
TV和半导体产品的销售额在世界上高居榜首，三星电子是全球最大的内存芯片生产商，三星手机在国际市场上的份额超过33%，遥遥领先苹果等竞争对手。三星
生产的显示屏不仅搭载在三星生产的电脑、电视、手机等设备上，还供应其他厂家，包括竞争对手，许多中国电视机厂家都使用三星的显示屏。就连和三星官司不断
的苹果公司，其生产的iPhone 有32%的零部件由三星提供，其中就包括处理器、DRAM闪存等核心部件以及一部分显示屏。
销售额占韩国GDP近20%，三星大到让韩国人不安
2011
年，三星集团资产总额达3437亿美元，净销售额达2201亿美元，净收入212亿美元。这个数值已经达韩国GDP总量11162.47亿美元的
19.72%。如果以净销售额计算，该数值甚至高于爱尔兰2011年2176.69亿美元的GDP，可以排到世界第45位。
做个对比，中国最大的企业中国石油化工集团公司2011年的销售额是3752.14亿美元，而中国2011年的GDP是72981.47亿美元，中石化销售额占GDP的比重仅为5.14%。当中国人抱怨中国石化，中国石油，国家电网，中国移动(微博)等
搞垄断时，你想想这四家国有企业占中国GDP的份额之和尚不及三星集团之于韩国GDP的份额。而且，三星集团的主人姓李，一家私人企业可以大到如此，难怪
有韩国人表示，“三星公司董事长比韩国总统的权力还要大！”虽然这可能只是个笑话，但三星集团的实力我们可以从中管窥一二。

揭秘韩国人的第二政府：三星帝国

前不久，我与三星电子公关部的三位员工一起，乘坐一辆黑色奔驰客货两用车，前往位于韩国首尔以南约45分钟车程的龙仁市。龙仁是一个本无特色但发展
迅猛的城市，以观光景点著称，特别是那里的爱宝乐园，这是韩国最大的主题乐园。不过，我们的目的地并不是爱宝，而是一处能带来更多盈利的主题园区：三星人
力资源发展中心。
这个发展中心的正式名称是Changjo 
Kwan，翻译过来的意思就是“创意学院”。这里建筑结构宏大，带有传统的韩国屋顶设计，周边环境类似公园风格。在一处带顶回廊里可以见到一幅刻在石片上
的地图，上面将地球分成两部分：一部分是三星已开展业务的国家，地图上这些国家都亮着蓝灯；另一部分是三星将开展业务的国家，以红灯表示。
现在，这幅地图大部分被蓝灯覆盖。大厅里，有用韩、英两种文字镌刻的标语：“我们将把我们的人才和技术奉献于创造杰出产品和服务的事业，以此为构筑更美好的全球大家庭做贡献。”还有一幅英文标语写着“加油！加油！加油！”
每年，会有超过五万名员工在创意学院及其姊妹机构接受培训。尽管每次培训时间有长有短，但内容都是有关三星的方方面面：他们在这里学习“3P”原则
（产品、流程和人）；他们学习公司拓展新市场所需的“全球管理技能”；有些员工还会通过练习一起制作韩式泡菜来学习团队合作和韩国文化。
他们会根据年资被分配在不同楼层的单人或公共课室，楼层则是以不同的艺术家来命名并选择主题的。比如，在根据比利时超现实主义画家马格利特命名的楼
层，地毯上有云彩图案，天花板上倒垂着台灯。一处走廊的扬声器播放着一位男子讲韩语的录音。一位三星员工说，“这是董事长几年前的讲话。”她指的是71岁
的三星电子董事长李健熙(Lee Kun 
Hee)。他拒绝了本文的采访请求。虽然曾在2008年一度成为媒体热点——那年他被控逃税，后于2009年获韩国总统赦免——不过平素的他一贯低调。

但是在三星内部除外，在那里，他几乎无处不在。除了创意学院走廊里播放的讲话录音，实际上，三星的内部规章和外部战略——从电视机应如何设计到公司的“危机永恒”哲学——统统是根据这位董事长的学说编撰和制定的。
自从李健熙1987年接掌公司以来，到2012年三星销售额增长了5775%，达1410亿美元。以此收入衡量，三星当属全球最大的电子企业。不过尽管业务触角已遍布全球，但三星的形象仍不明朗。
人人都知道乔布斯与苹果公司或是盛田昭夫与索尼公司的故事，但如果谈到三星和李健熙，你会想到什么？有人或许会提起韩国政府对本土大企业的支持以及资金渠道的支持，但在三星内部，这还要从李健熙董事长和“法兰克福厅”说起。
从表面上看，法兰克福厅可谓其貌不扬：上世纪90年代初的经典装饰风格，一张大桌子中央摆放着一束假花。但是，法兰克福厅在创意学院的地位，就像克
雷芒礼拜堂之于圣彼得大教堂，可谓精华中的精华。这里不许拍照，人们在里面会轻声低语。实际上，它是严格按照德国一家酒店的一间普通会议室复制的。
1993年，就是在那间会议室里，李健熙召集手下管理人员，确定了三星的转型计划，使当时还只是一家二流电视机生产商的三星成为全球最大规模、最具实力的
电子制造商。要实现这一目标，三星需要从一家高产低质的制造企业转变为高质量企业，即使这需要牺牲销售额也别无选择。这意味着三星要走出韩国，放眼全球。
三星正拥有这样的机会。虽然三星在电视机市场占据主导地位，它的洗衣机也很畅销，但真正使三星像迪士尼或丰田汽车一样成为世界知名品牌的是其智能手
机。也许三星现在还称不上是苹果那样光芒四射的品牌，但它对抗苹果的战略正在取得成功——其Galaxy系列手机销量已超过iPhone。除苹果之外，三
星或许是唯一一家只要发布新产品就能引得拥趸在店外排起长队等候的品牌，3月14日其Galaxy S 
IV在纽约发售时便是如此盛况。过去三星推出新款冰箱时，这种景象从未出现过——虽然它针对韩国市场特制的泡菜冰箱相当出色。
三星电子是三星集团最大的一块业务，而整个集团的产值占到韩国国内生产总值的17%。三星在80多个国家雇用了37万名员工，但没有哪个国家像在其本国这样，能感觉到它的无所不在。在韩国，三星俨然成了第二政府。
对于一位首尔居民来说，她可能出生在三星医疗中心，她可能住在由三星工程建设公司建造的公寓（这家子公司还建造了吉隆坡双子塔和迪拜哈利法塔）。她
的婴儿床可能是进口的，也就是说，这张床可能是搭乘三星重工建造的远洋货轮而来。随着她逐渐长大，她也许会看到一条三星寿险公司的广告，这条广告可能由三
星旗下广告代理公司第一企划(Cheil Worldwide)制作。她穿的衣服可能来自三星纺织品子公司的Bean 
Pole品牌。当有亲友来首尔玩时，他们可能住在新罗酒店，在新罗免税店购物，它们也都是三星旗下公司。
最近几十年，大多数发达国家已经不流行大型企业集团的模式。三星与Gulf+Western、Sunbeam及其他著名大集团的不同之处在于，它的
专注和应变作风被发挥到了极致。“三星像个军事化组织。”新加坡国立大学教授、《当索尼遇到三星》一书作者张世真说，“公司CEO自行决定前进方向，无须
经过讨论，手下人只要执行命令就行了。”

“三星就像一只上了发条的钟表。”Sanford C.Bernstein分析师、2004—2010年期间曾在三星业务战略部门间断任职的马克·纽曼说，“你必须遵守规则，否则，来自同事的压力会让你受不了。如果你不能遵照指令办事，你在这家公司就待不下去。”
再来看看三星拓展新产品类别时所采取的严格程式。与LG、现代等韩国大型企业集团一样，第一步是从小做起：着手制造目标行业的关键零部件。最理想的情况是，这个部件需要比较高的制造成本，因为较高的进入门槛有助于限制竞争。
微处理器和存储芯片就是两个理想的选择。“一家半导体材料工厂需要一下子投资20亿-30亿美元，而你不可能只建半个厂。”三星全球公关部门负责人
Lee Keon 
Hyok说，“你要么一次性建好整个厂，要么就别建。”一旦工厂建成，三星就开始向其他公司销售它生产的零部件。这使它得以了解整个行业的运作机制。


当三星决定扩大业务、与购买其零部件的这些公司展开竞争时，它会在工厂设施和技术上投入大量资金，使自身处于一个其他公司难以企及的高起点。
2012年，三星电子斥资215亿美元用于资本性开支，较苹果公司同期同类投资高出一倍以上。“三星在技术上下了大赌注。”纽曼说，“他们会做非常彻底的
研究，然后孤注一掷。”
1991年，三星开始生产液晶面板并出售给其他电视机品牌。1994年，它开始生产iPod和智能手机等电子产品上使用的闪存。目前，三星是全球最大的液晶电视制造商，其闪存和RAM晶片的销量也是世界第一。2012年，它超过诺基亚，成为全球头号手机制造商。
在三星日渐崛起的同时，其往日的竞争对手却在衰落，并且境遇往往令人感慨：摩托罗拉分拆了，其手持设备业务被卖给谷歌。受制于智能手机业务上的弱
势，诺基亚眼看着它在手机市场的长期霸主地位被日益蚕食。索尼和爱立信的合作关系宣告瓦解。Palm品牌被惠普收购后从此销声匿迹。黑莓在市场上继续受到
严密监视，没有任何逃脱机会。在移动硬件领域，眼下只剩下苹果和三星，还有一批处境绝望的、似乎已无机会摆脱“杂牌”地位的品牌。
三星是李健熙的父亲李秉哲1938年创建的。几十年来公司一直沿用创建时所用的Samsung标识。李秉哲1987年去世后，李健熙接任董事长。李
健熙的儿子李在镕目前担任公司首席运营官，是李健熙的指定接班人。在李健熙的带领下，三星公司得以迅速壮大。“1988年到1993年期间，公司增长了两
倍半。”三星人力资源发展中心总裁Shin Tae 
Gyun说，“所以那时候公司管理人士认为，公司的战略是有效的。”不过，李健熙的目标并不止于将三星打造成一家成功的韩国企业。它希望三星能在全球市场
大展身手，像通用电气、宝洁和IBM那样成为世界级大公司。他甚至还给自己定了实现这个目标的期限：2000年。“那个时候离2000年已经没有多少时
间。”Shin Tae Gyun说，“按照当时的增长速度，我们能在期限时间之内成为世界级公司吗？当时的答案是否定的。”

为考察三星在国际市场的情况，1993年，李健熙开始到世界各地考察。结果并不让人振奋：2月份他在加州南部一家电器商店看到，橱窗里陈列的是索尼
和松下的电视机，而三星的产品被放在商店后排的低层货架上，落满了灰尘。李健熙大为不快。6月份他去了趟德国，住在法兰克福Falkenstein 
Grand 
Kempinski酒店。他要求数百名三星管理人士全体赶到那里集合。“他下达这个命令时火气很大，所有人都去了。”上述三星公关部门的Lee说。李健熙
从6月7日开始发表讲话，一连三天（到晚上才暂停）。这次演说流传下来的最著名的一句话是，“除了老婆、孩子，一切都要改变。”在三星，这句话的地位相当
于那句“不要问这个国家能为你做什么”对于美国人的意义。
这次讲话后来被正式称为“1993法兰克福宣言”，虽然这个叫法听上去有联合国宣言般的意味。法兰克福宣言的内容被称为“新管理”，其诸多原则被整
理成一本200页的书分发给每位三星员工。后来，针对这本书，公司又专门编辑了一本词汇手册。公司还为教育程度不高的员工专门制作了卡通版。李健熙随后走
遍世界各地，到三星帝国的各个角落传播他的教义。“他做了很多场演说。”Shin回忆说，“合计有350个小时。我们记录了那些讲话内容，有8500页之
多。”
鉴于法兰克福宣言的重要性，在龙仁人力资源发展中心“新管理厅”的对面就是神圣的“法兰克福厅”。参观导览里充满自豪地指出，这里的每一件物品，从
椅子、桌布到那幅威尼斯油画，都是当年李健熙发表宣言时所在凯宾斯基酒店房间的原物。三星将房内所有家具运回韩国，严格按原貌复制了那个房间。

在大量核心口号中，“新管理”是最中心的内容：“鼓励个体发展”和“改变从我开始”是最常听到的句子。所有这些在三星的另一处圣地——位于首尔以南
约240公里的Gumi园区里也有生动展示。Gumi园区（上图）是三星智能手机的旗舰级工厂，也是三星生产其第一部手机SH-100的地方。SH-
100是一款在重量上堪与摩托罗拉DynaTAC 8000媲美的大哥大式手机。电影《华尔街》里的戈登·盖克(Gordon 
Gekko)使用的就是DynaTAC 8000。
不过，在Gumi园区，你最先注意到的是韩国流行音乐，室外似乎每个角落都能听到，扩音器通常被伪装成岩石模样。三星一位发言人介绍说，这些轻松舒
缓的音乐是由一个心理学家小组专门挑选的，目的是帮助员工缓解压力。Gumi工厂有一万多名员工，其中绝大部分是二十出头的女性。她们跟大部分同龄人一
样，喜欢集体行动，经常低着头看手机。工人们穿着粉色外套，也有人是蓝色，这取决于个人爱好。许多未婚员工住在Gumi的宿舍里，宿舍区配备了餐厅、健身
中心、图书馆和咖啡吧。咖啡在韩国颇受欢迎，Gumi厂区的咖啡店有自己的烘焙器。
Gumi工厂是三星全球工厂网络的一部分，仅2012年，三星工厂总共生产了4亿部手机，相当于每秒就有12部手机下线。Gumi的手机装配车间采
用的不是流水线，而是小工房方式：每个工人站在三边形工作台里面，所有必需的工具和工件材料都在工人伸手就可拿到的范围之内。每个工人要负责一部手机的全
部组装工作。分布在装配车间各处的电脑工作站可以从世界各地的三星工厂实时采集生产数据。
各种质检设备足足塞满了一个房间。很多机器的上方都有塑料小风扇在旋转。“这是一名员工想出来的办法。”陪同我们参观的向导解释说，“从远处很难判
断机器是否在正常运转。这名员工建议，可以用小风扇来观察机器是否在工作。”在三星，提出此类建议的员工会受到奖励。不过，此类提高效率和业绩的努力在三
星未必一直是最受推崇的。1995年，李健熙董事长听说他作为新年礼物送出的手机很不实用，他非常惊愕。他下令员工将15万部手机集中到Gumi工厂外面
的一块场地上。两千多名员工围在这堆手机四周。随后，它们被付之一炬。火焰熄灭后，推土机开进来铲走了残留的东西。据Lee Keon 
Hyok回忆，董事长当时说：“如果你们再造出这样的劣质产品，我会再到这里，再烧一次。”
这次教训后来果真受到重视。2012年5月，就在Galaxy S 
III新手机距离发货只有三周的时候，一位客户告诉三星，这款手机的后盖与之前向用户展示的样品机型的后盖相比，显得有些廉价。“他说得对。”三星移动业
务的营销部门负责人DJ 
Lee说，“发货机型后盖的纹理没那么细。”仓库里存放着10万个这种设计不佳的后盖，还有已运到机场准备发货的成品手机的后盖。这次，没人会烧毁这些东
西，不过，全部10万个后盖和成品手机上的后盖随后还是被统统报废重做。
除了1995年的焚毁手机行动之外，还有两次标志性的举动推动了三星智能手机的异军突起。第一次是在2009年，当时，三星决定在谷歌的安卓操作系
统上投入大赌注。它的第一款安卓手机是Galaxy。“我们的第一款安卓手机并不成功。”DJ 
Lee说，“它的应用程序很少。”安卓系统当时还未成熟，远远落后于iPhone采用的iOS操作系统。但安卓系统是开源的，所有手机厂家都可以免费采用
该系统。2010年，三星推出Galaxy 
S系列，这是它的第二个重大决策：采用大屏幕。该系列的屏幕比之前的Galaxy系列或其他安卓机型的屏幕都要大出很多。“我们最后将屏幕定在4英
寸。”DJ Lee说，“当时大家都认为太大了。对此有很多争论。”但事后证明，大屏幕是一大卖点；到了Galaxy S II和S 
III两款机型，屏幕变得更大了。目前，三星智能手机屏幕的尺寸范围在2.8英寸—5英寸之间。（且不提三星5.5英寸屏幕的“平板手机”。）“没人知道
合理的手机屏幕应该是多大，所以，三星各种类型都做，看看哪一种最能被接受。”市场研究机构Enders 
Analysis的研究员本尼迪克特·埃文斯(Benedict Evans)说。
生产一系列设计类似但尺寸不同的产品，以便检验哪种尺寸卖得最好，这是一种大多数公司唯恐避之不及的高成本做法。但三星不同，由于能够生产显示器、
存储器、处理器及其他高科技零部件，三星具备了竞争对手所没有的灵活性。“十年前业内就普遍认为，垂直整合的模式已经过时。”手机行业咨询公司
Alekstra的分析师泰罗·奎迪南(Tero 
Kuittinen)说，“但现在，正是仅有的两家重视这一模式的公司（三星和苹果）掌控了整个手机行业。”
苹果的策略是少机型、精设计。三星则是迅速尝试所有机型。“我们推出Galaxy S 
III时，市场调研显示，对某些市场的某些人群来说，这款手机尺寸太大了。”DJ 
Lee说，“因此，我们就可以开发相同设计的4英寸手机，并且我们把它命名为Galaxy S III mini。”DJ 
Lee还说，将缩小版的机型投产需要大约4—6个月时间。他说，“我们密切关注市场，然后迅速做出反应。”新的Galaxy S IV距离S 
III上市只有9个月时间。“三星对新设计采取了差异化的产品结构。”Gartner分析师迈克尔·加滕伯格(Michael 
Gartenberg)说，“但如果我想要一个介于iPad和iPad mini之间的产品，苹果就拿不出来。”
不过，苹果的垂直整合策略也有一个三星没有的优势，那就是软件控制。只有苹果的智能手机和平板电脑运行iOS，而且iPhone和iPad的特点之
一就是，其软件和硬件配合得非常顺畅。这也培育出了App开发行业，而每售出一个App，苹果都能拿到分成。三星正在努力强化其市场地位，为此，它在硅谷
设立了软件开发中心。但它或许永远不会像苹果那样掌控操作系统。
三星对其产品深度和灵活度的运用虽然很有效，但也招致很多非议。它生产的处理器、存储芯片和照相机不仅可用于三星自己的智能手机，还被其他许多厂家
采用——包括iPhone 5上的微处理器。该公司的公开政策是，其零部件业务与自营成品业务（比如Galaxy S 
IV）严格隔开，一方不了解另一方正在做什么。但是在关注该公司的人士中，几乎没人认为三星会真的不知情。新技术的开发需要花费相当长的时间，特别是那些
需求量很大的技术。“能够提前了解供应链，这是它们获得优势的关键要素之一。”Stratey Analytics的尼尔·马斯顿(Neil 
Mawston)说，“他们能看到3年后的趋势。”
对三星的一些客户来说，这是一个非常头痛的话题。苹果在美国和其他国家起诉三星侵犯其专利，包括手机的基本外形、用户所看页面滚动到底部时屏幕回弹
的方式等等；三星否认了这些指控，并反诉苹果。双方的法律争端目前看不出有停歇的迹象。2012年8月份苹果胜出一轮，联邦陪审团当时裁定苹果有权获得
10亿美元赔偿。该案目前处于上诉阶段，法官前不久将赔偿额减少了一半左右。
无论那些法庭诉讼最终结果如何，三星都无须违反法律、利用其作为供应商的身份来为自己不当谋利。如果一家制造业客户只是联系三星要求采购新型处理
器，这样的信息本身就很珍贵。“了解竞争对手的路线图，比如苹果的，知道它正在做什么，这些信息太有用了。”市场研究机构Bernstein的纽曼说，
“这不是抄袭，而且这并不违法。你刚好知道苹果公司2013年需要一种四核处理器。”
为配合3月中旬推出Galaxy S IV，三星在一个周四的晚上租下了纽约Radio 
City音乐厅。电视转播车停在外面，不停有人围拢过来。大堂里也挤满了人。与此形成对比的是，摩托罗拉六个月前在纽约的推广活动是在一处由中国家电企业
海尔公司冠名的聚会场所举行。诺基亚同一天举行的宣传活动则是在附近一处低调的普通场所内。
在Radio City，百老汇演员威尔·切斯(Will 
Chase)在一幕幕超现实短剧之间主持了仪式。在这些短剧中，演员们扮成普通消费者，演示在不同情形下使用Galaxy S 
IV的各项功能。使人联想起学校、巴黎和巴西的精美布景渐次从舞台地面升起。乐队被液压升降机抬起。一个小男孩跳起了踢踏舞。整场演出似乎很难描述——除
非它可以理解为一种比喻，象征着三星移动业务乐于尝试一切可能性。“三星对每类手机、每个市场、每种尺寸、每段价格区间都做了尝试。”埃文斯说，“他们不
会停止思考。他们还将制造更多的手机。”
Galaxy S IV预计将于4月末上市销售。它运行更快，且有一个色彩明亮的大屏幕，有可能成为三星又一款大热产品，之后不久将上市的S IV
 mini也将如此。不过，在讨论三星不久后的前景会怎样时，Lee Keon 
Hyok没有表现出任何乐观姿态。他以前曾见识过这种形势，而且他明白，对已有的成功沾沾自喜是与“新管理”的原则相抵触的。“2010年是整个集团业绩
特别好的一年。”Lee Keon 
Hyok坐在位于首尔总部35层的办公室里说，“可董事长当时的反应呢？他说，‘我们今天的主要业务有可能在十年内消失。’”
或许，三星会发展到过于庞大的地步，进而再次引来韩国政府的关注。又或许，iPhone将继续推出6、7和8机型并大获成功，苹果公司势不可挡，就
连董事长也不知该如何与之竞争。还有一种更大的可能性，那就是出现另一家公司，可能来自中国，它将以三星对其竞争对手之道还治三星。“中国人现在看起来就
像五年前的三星。”移动行业独立分析师贺拉斯·德迪乌(Horace 
Dediu)说。他认为，华为和中兴通讯的威胁尤其值得关注；也有分析师提到联想。“三星在每部智能手机上赚到的利润要低于苹果。”德迪乌说，“中国人的
利润更低。如果智能手机有朝一日变成廉价的大路货，三星在竞争中会有怎样的表现？”
Lee Keon 
Hyok预计，智能手机的确有可能变成大路货，就像上世纪90年代个人电脑的境遇一样。“不过你要记得，我们生产很多零部件。”他说，“手机的形状可能会
变，但它还是会需要AMOLED显示器、存储器和处理器。我们已经充分准备好应对这些变化。”所谓AMOLED，指的是有源矩阵有机发光二极体面板。这是
一种最新材料，可能也是唯一一种有同名韩语流行歌曲的显示屏技术。这首《Amoled》是2009年的热门曲目，由艺人孙丹菲与After 
School组合共同演唱。
当移动业务不能再带来利润时，要寻找出路，三星将不得不进入其他那些需要大量前期资金和专业技术的大规模制造业。2011年底三星曾宣布，到
2020年之前，将投入200亿美元开发医疗设备、太阳能面板、液晶照明、生物技术和电动车电池方面的高技术产品。如果到时候三星的电池或核磁共振成像机
不能占据市场，董事长可能还会将大堆产品付之一炬。三星移动业务营销部门负责人DJ 
Lee说，“董事长一直在提醒，‘危机是永恒的’。我们处在危险中。我们一直处于危机中。”
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